Русские капиталисты. Рубен Варданян.

Рубен Варданян — российский предприниматель, владелец и руководитель компании «Тройка Диалог», президент Московской школы управления «Сколково».

Как начинался его путь в бизнесе? Какими принципами в работе и жизни руководствуется Рубен Карленович?

Все это — в журналу Свой бизнес от 28.03.2005:

«Рубен Варданян, победитель российского этапа международного конкурса «Предприниматель года», возглавил инвестиционную компанию «Тройка Диалог» сразу после университета. Мало кто слышал тогда в нашей стране о бизнесе, который начал строить недавний студент. Но ему удалось собрать классную команду и создать лучший инвестиционный банк России.

«Ломать предубеждения очень интересно»

Когда Рубен Варданян говорит, что выбрал экономический факультет МГУ «от бесталанности», он явно лукавит. Действительно, в его семье все – творческие люди, все играют, поют, рисуют. Отец, например, архитектор, сестра – композитор, театральный критик, пишет популярные в Армении песни. Но у самого Рубена Варданяна другой талант – сильное стремление к лидерству. В школе он был председателем совета дружины, членом сборной команды по баскетболу и волейболу, потом секретарем комитета комсомола. Играл в школьном театре, выступал в КВН. Школу закончил с золотой медалью, а университет – с красным дипломом.
В 1990 году Варданян отправился по студенческому обмену в Голландию и познакомился там с Павлом Теплухиным, который пригласил его работать в только что созданную компанию «Тройка Диалог». Больших денег это не сулило, однако он согласился. Через год Рубен Варданян стал генеральным директором этой компании. А в 2002 году – ее собственником, выкупив компанию совместно с другими менеджерами и пригласив новых акционеров.

–  Начиналось все очень романтично. Первый офис «Тройки» был в съемной двухкомнатной квартире на Арбате. У нас был всего один компьютер, и на нем я как раз печатал в программе «Лексикон» свою дипломную работу, – рассказывает Рубен Варданян. – Диплом был посвящен фондовому рынку. Тогда эта тема не пользовалась популярностью, студенты больше интересовались торговлей, совместными предприятиями, компьютерными технологиями. А у меня так сложилось, что после первого курса я пошел служить в армию. И когда вернулся и восстановился на втором курсе, то увидел, что за два года в стране произошли серьезные изменения. Стало понятно, что на смену госплану придет рыночная экономика, появится рынок капитала – банки, инвестиционные компании. Но мало кто вообще разбирался в этом. Мне, например, долго пришлось искать в университете профессора, который знал бы хоть что-то о фондовом рынке и мог стать оппонентом на моей защите.

Надо признаться, довольно сложно было в 22 года возглавлять компанию, когда ты сам не очень понимаешь, что это за бизнес, и с такой внешностью, как у меня, с бородой, с моей национальностью доказывать на Западе, что российскому банку можно верить, когда экономика страны рушится. Непростая задача – оставаться оптимистом в условиях неопределенности. Всегда найдется масса аргументов, чтобы сказать «не получится». Если бы тогда, в 1991 году, я стал искать причины, по которым не стоит создавать инвестиционно-банковский бизнес, то на 99% вопросов можно было бы ответить «нет, этого нельзя делать».

– Что вам помогло тогда?

– Надо было иметь гигантское упрямство или очень большую веру в то, что для большинства не было очевидным. Вообще, ломать предубеждения очень интересно. Можно сказать, что я преуспел, потому что доверял людям. Знаете, у американского социолога Френсиса Фукуямы есть книга «Доверие», в которой он пишет, что уровень развития общества зависит от уровня доверия людей друг к другу, к бизнесу, к государству. Чем меньше доверия, тем тяжелее развивается общество. В России люди доверяют только родственникам и друзьям, а государству не доверяют, как и бизнес-партнерам. Так что пока не вырастет в стране доверие, очень тяжело будет добиться успеха.

«Чтобы построить корабль, надо заразить людей любовью к морю»

– Как же вы не боялись рисковать?

– Нам нечего было бояться – мы никогда не зависели от ресурсов. В нашей профессии успех в большей степени зависит от тебя самого, чем от количества станков и месторождений нефти. Может, это будет звучать несколько тривиально – практически любой руководитель компании может сказать то же самое, – но в нашем бизнесе действительно нет ничего, кроме людей. Даже в фитнес-центре есть помещение, тренажеры. А в инвестиционно-банковской сфере есть только репутация и профессионализм людей. В этом смысле наш бизнес уникален: если компанию придется закрыть, команда из 50 человек может перейти через дорогу и заниматься тем же бизнесом в другом месте.

И, конечно же, людей нужно заразить определенной идеей, мечтой, донести до своих коллег те принципы, которые ты считаешь правильными, и получить поддержку. Я часто цитирую фразу Сент-Экзюпери: чтобы построить корабль, не надо покупать инструменты, готовить чертежи, самое главное – заразить людей любовью к морю, тогда они сами построят корабль и поплывут. Так что моя основная задача была – заразить людей идеей создания лучшего инвестиционного банка, с хорошей репутацией в мире, который сможет доказать, что в России можно построить нормальный бизнес.

– Как вам удается заразить своей мечтой других?

– Когда я учился в Гарварде, я узнал: чтобы люди усвоили определенную мысль, им надо повторить ее более семи раз в разных формах. Поэтому для меня совершенно нормально много раз передавать одну и ту же информацию самыми разными способами – вербальными, визуальными, образными и т. д. У нас есть «Книга думающего человека», которая содержит наши корпоративные ценности. Каждый понедельник я выступаю перед коллективом, рассказываю, что у нас произошло хорошего, что плохого, у нас также происходят ежеквартальные и ежегодные встречи сотрудников.

А вообще, я считаю, что самое главное – на своем примере показывать то, что хочешь передать сотрудникам. Ключевая проблема лозунгов, которые существуют в любом бизнесе да и в любом обществе, – это когда ты говоришь одно, а делаешь другое. Ведь рыба, как известно, гниет с головы. И если двойных стандартов нет среди топ-менеджмента – дальше это не будет распространяться.

Кстати, поэтому каждый год мы проводим анонимное анкетирование своих сотрудников, узнаем, насколько они довольны или недовольны работой менеджмента. Недавно как раз проводили очередное анкетирование.

– Что вы узнали на этот раз?

– Ну, много и хорошего, и плохого. Не буду говорить, будем исправляться. Вообще, у нас демократичные порядки. У сотрудников нет персональных служебных машин, это не принято. Они ездят на своих, купленных за собственные деньги. Вас может удивить размер моего кабинета. Он небольшой, с прозрачными перегородками. По российским меркам для человека, занимающего солидный пост, это странно.

«Я большой оптимист, если решился построить партнерство»

–  Для вас такая скромность имеет принципиальное значение?

– Да. Я противник системы «я начальник, поэтому пользуюсь большими благами, чем подчиненные». У нас горизонтальная структура. Она вообще характерна для всех инвестиционных компаний. Это значит, что у нас работают люди очень амбициозные и самостоятельные, в их работе много прямого общения с клиентами, много ответственности.

В этом году мы начали процесс построения партнерства. Ключевым менеджерам было предложено купить за свои деньги паи компании и стать партнерами. У нас в России больше принята другая модель, вертикально-армейская. И она, в общем-то, более удобная, простая. Начальник отдал приказ – подчиненный его беспрекословно выполнил, но со временем выполнение становится фиктивным, необдуманным. Другая модель управления построена на формировании команды «своих», то есть родственников, друзей и просто людей, которые по тем или иным причинам симпатичны – например, тоже играют в гольф или занимаются дзюдо. С одной стороны, таким людям тебе легче доверять, но с другой – близкие люди не всегда профессионалы. И есть еще третья модель корпоративной структуры – контрактная. Сотрудник выполняет четко очерченный круг обязанностей, а все, что в этот круг не входит, его не волнует. Все эти три модели функционируют достаточно эффективно. Но мы выбрали именно партнерскую, потому что в ней сотрудники действительно болеют за свою компанию, чувствуют свою высокую ответственность за все, что здесь происходит. И вдобавок они отличные профессионалы.

Вообще-то я, наверное, слишком большой оптимист, если решился построить партнерство.

– Почему?

– Эта модель очень сложна, надо со всеми найти какой-то консенсус. Я собираю людей, которые работают не по привычке, не потому что им негде больше работать, а потому что они осознанно выбрали «Тройку» как лучшее средство для развития своей карьеры. Это наиболее сложная категория людей, потому что у них очень большие амбиции. Намного легче строить работу, собирая вокруг себя друзей, или основывать управление на страхе сотрудников потерять работу. А вот стимулировать свободного и сильного в профессиональном плане человека, чтобы он добровольно остался работать в компании, – это серьезная задача.

– У ваших менеджеров зарплата выше рыночной?

– Да, мы платим чуть выше рынка, в среднем на 10-15%. Вообще, в нашем бизнесе 50% издержек приходится как раз на персонал. Зарплата должна быть хорошая, оправдывающая лишения, которые наши сотрудники берут на себя. Ведь у нас довольно интенсивная работа. Менеджеры работают не 8 часов, а 10-12, иногда даже 15 часов в сутки. У нас ненормированный рабочий день. И у большинства топ-менеджеров практически нет выходных.

Материальная компенсация – это серьезный стимул, но для большинства менеджеров на определенном этапе важен уже не сам размер компенсации, а возможность профессионального роста, получение удовольствия от работы.

– Откуда берутся такие блестящие профессионалы? Вы их переманиваете?

– Мы и переманиваем, конечно, из других российских компаний, и приглашаем хороших специалистов с Запада. Но у нас основной источник квалифицированных менеджеров – это внутренний рост. У нас в компании очень серьезная программа обучения. Существует также система стажировок, в прошлом году на 300 мест мы получили 1000 заявок от желающих пройти у нас стажировку. Потом осталось человек 10. Так что к нам на работу попасть могут не только профессионалы, но и просто амбициозные люди, которые хотят расти, учиться, у которых глаза горят.

Вообще, у нас на работу нельзя принять человека, только если я так решил. Он должен пройти пять-семь собеседований. Я тоже очень часто интервьюирую.

«Резерв для роста огромен»

– Как на собеседовании вы понимаете, подходит вам человек или нет?

– Я задаю вопрос, на который далеко не все готовы ответить: что вы будете делать через 20 лет? Я беру в компанию того, кто четко представляет, что с ним станет в будущем. Ведь это сегодня большая проблема для России – отсутствие у акционеров четкой цели. Задачи все время меняются: то владелец хочет свой бизнес продать, то он собирается его развивать.
Я думаю, одним из основных факторов успеха нашей компании было то, что мы с самого начала четко сформулировали, чего мы хотим достичь, почему начинаем бизнес, по каким принципам хотим работать. Именно благодаря этому, несмотря на все сложности, нам удалось 14 лет успешно работать на рынке.

– А каков ваш план на 15 лет вперед?

– Я глубоко убежден, что в России будет большая потребность в индустрии благотворительности. Я не говорю о том, что планирую заниматься благотворительностью лично, я имею в виду именно создание индустрии благотворительности. Сегодня в России ее практически нет, а в Америке в ней работает несколько сотен тысяч человек. Нужно создать такой фонд, где будут аккумулированы деньги, которые станут работать, проценты с этих денег будут инвестироваться в различные проекты, и у человека всегда будет возможность получить свои деньги обратно, потерять только проценты. Тогда благотворительность станет целой индустрией, а не разовыми акциями – как, например, люди отреагировали на трагедию в Беслане. Такой механизм будет работать постоянно, он даст возможность любому человеку, даже тому, кто владеет не очень большими деньгами, получать отчеты о расходовании его средств. Тогда люди будут более спокойно отдавать свои деньги на подобные программы.

– А то, что вы задумывали 15 лет назад, удалось реализовать?

– Нет, я пока не могу сказать, что моя мечта – построить лучший в России инвестиционный банк – реализована. Об этом даже еще смешно говорить, банковская индустрия и фондовый рынок в стране пока еще не развиты. Казалось бы, наша компания успешна, кризиса нет, прекрасная команда собрана, а выясняется, что резерв для роста еще огромен.

Я всегда привожу пример, который меня поражает. В 1981 году к руководству компанией General Electric пришел новый генеральный директор – Джек Уэлч. Компания на тот момент была номер один в Америке, она стоила $5 млн. Но Джека Уэлча это не удовлетворило, он уволил половину топ-менеджеров и за 20 лет привел компанию к стоимости в $300 млн. Так что предела совершенству нет.

Автор статьи: Елена Ткаченко